Organisationsudvikling

Struktur, kultur, relationer, ledelse, diskurser. Der er mange faktorer der spiller vigtige roller i en organisations evne til at løse sin kerneopgave og hele tiden udvikle sin måde at løse kerneopgaverne, og måske endda ændre kerneopgaverne. Angrebsvinklerne er mange, og ofte filtret godt og grundigt ind i hinanden. Ønsker man som organisation fx højere grad af innovation, så kan én vej være at implementere team. For at lykkes med det, skal hele kulturen og ledelsestænkningen dog ofte udvikles parallelt. At have øje for kompleksiteten i arbejdet med organisationsudvikling, mener vi er en forudsætning for at lykkes.

Se meget mere under fx Teamudvikling, Fusioner og Kompetenceudvikling.

Fusioner

Der fusioneres mange arbejdspladser disse år. Et eksempel er skoleområdet. Der kommer ofte utrolig mange ting i spil under fusioner. Mange medarbejdere er optaget af meget konkrete spørgsmål som ikke kan besvares. Psykologiske kontrakter mellem medarbejdere og ledere bliver sat på prøve. En stor udfordring er de nye ledergrupper der skal fungere sammen og hvis succes bliver altafgørende for fusionens proces. Mange vil mene at fusionsledelse er den ultimative ledelsestest. Vi har arbejdet med hele organisationer under fusion og med ledergrupperne. Vi oplever at dette arbejde er enormt vigtigt da det kan være meget uoverskueligt som ledelse at håndtere de mange organisatoriske, relationelle og følelsesmæssige aspekter der kastes op i luften.

Se også vores artikel om ”Organisationspsykologisk belysning af skolefusioner”

Teamudvikling

En mere og mere anvendt organisationsform er teamet. Vi har arbejdet intenst i mange sammenhænge med teamudvikling og med hvordan man kan og skal arbejde med både strukturelle, kulturelle, relationelle og teamtekniske faktorer for at få team til at fungere. Der er desværre stadigvæk en tendens til at fokusere for ensidigt på det relationelle og kommunikationen og sende team på teambuildingkurser i troen på at teamet vil forbedre sin praksis. I melletiden erfarer mange arbejdspladser dog ”efterkursussyndromet” at læringen går tabt når man skal have den implementeret i hverdagskonteksten.

Læs mere i vores artikel "Man kalder det teambuilding"

Strategiprocesser

Efterspørgslen til at bistå ledere og facilitere strategiprocesser et stor. Strategiprocesser som ideelt set skal give organisationen overblik samt mulighed for at agere og påvirke udviklingen af organisationen eller afdelingen.

I Impaq oplever vi, at disse strategiprocesser ofte udøves under forhold, hvor det er svært at skaffe ro til fordybelse og eftertanke. Forandringen banker på – dagen i morgen ligner ikke dagen i dag, kompleksiteten er stærkt stigende – så hvad skal der egentlig til for at skabe værdifulde strategiprocesser?

Lad det være sagt med det samme - der er utallige måder at gennemføre en strategiproces på. Succesen afhænger bla. af virksomheden, markedet, situationen og mange andre faktorer. I Impaq tror vi på vigtigheden af, at ledelsen for en stund kan træde ind i et rum, der er reserveret til strategisk tænkning og dialog. Dette er simpelthen en nødvendighed i arbejdet med en oftest vanskelig opgave.

Mange organisationer der har foretaget strategiprocesser har måske oplevet at det efterfølgende kan være umådeligt svært at gennemføre og implementere strategierne. Ting ændrerede sig, dele af strategierne viste sig uegnede og man fik ikke involveret medarbejderne tilstrækkeligt. Sagen står klar: strategiarbejde som de gamle krigsherrer lavede det, duer ikke i en så kompleks og omskiftelig verden.

I Impaq er vi derfor meget opmærksomme på selve processen omkring strategier. Vi er optagede af, at arbejdet med strategiprocesser indeholder nøglebegreber, såsom dynamik, involvering og plasticitet. En strategiproces er sådan set hele tiden på vej, eller sagt på en anden måde – strategien kan i bedste fald kun gradvist udkrystalliseres. Ofte er en tilgang med fokus på emergerende strategier og involvering af medarbejdere nyttig.

Proceskonsultation

Det er en kunstart at kunne skabe procesforløb med intensitet, bevægelse, etik, og ikke mindst med holdbare effekter. Efterkursussyndromer, fiaskoprocesser, ligegyldige processer og uetiske processer, kan nemt blive konsekvensen, hvis ikke fagligheden er i orden.

Professionel proceskonsultation handler for os bl.a. om at kunne skabe et udviklingsforløb hvor aktiviteter og formål hænger ordentligt sammen. Hvor man vælger tilgange og teorier på baggrund af opgavens karakter. Hvor man løbende tilpasser udviklingsprocesserne efter de emner og processer der opstår undervejs. Og at man har øje for hvad der skal til for at skabe effekt på den lange bane.

Professionel proceskonsultation er ikke billig, men derfor skal den også kunne skabe værdi for arbejdspladsen.

Strategisk Talentudvikling

Kære Leder…
Forbruger du også flere talenter end du og dig organisation producerer? Har du også oplevelsen af at det er svært at svare på, hvorfor et indlysende talent netop skal vælge din virksomhed som det ideelle arbejdssted? Slukker I i ildebrænde eller tænder I op under jeres ildsjæle? Er I kendetegnet ved at være en åben og nysgerrig virksomhed overfor perspektiver som I endnu kan se den fulde rækkevidde af? Ja spørgsmålene og udfordringerne er mange…

Det op lever vi i IMPAQ bestemt også, når vi inviteres ud i organisationer for at tale om topperformance, herunder talentudvikling.

Talent-begrebet er mangfoldigt og indeholder mange forskellige perspektiver. Det kræver mange ressourcer og investeringer fra virksomheden både at spotte, forme og udvikle talenterne – i sidste ende selvsagt for at få så meget ud af potentialet som muligt. Det handler ikke kun om det iboende talent, men i mindst lige så høj grad om, hvorvidt virksomhedens ledelse og strategi understøtter og passioneret driver dette ”potentiale”.

Både strategien og ledelsen skal i praksis sætte retningen for, hvordan den enkelte organisation definerer talent, hvem der opfattes som talenter – og ikke mindst hvordan disse skal kompetenceudvikles. Sort på hvidt: Strategien kommer altså før det enkelte, individuelle talent!

Organisatorisk læring

Kan man skabe organisatorisk læring ved at udvikle medarbejdere individuelt? Hvordan får man overført viden til organisationen? Hvordan kan man kigge på organisationen som en organisme der kan lære og udvikle sig?

Organisationen er en kontekst som fremmer visse former for adfærd og hæmmer andre på baggrund af de diskurser der er dominerende. Hvis man ser læring som noget der sker mellem mennesker, og ikke inde i hovedet på det enkelte individ, så kan man arbejde med organisatorisk læring som diskursivt arbejde, som forholden sig til gruppers praksis, hvordan organisationen opnår læring gennem praksis og hvordan denne læring indlejres i organisatoriske strukturer og procedurer. En moderne misforståelse er troen på at teambuilding skaber organisatorisk læring.

Læs mere i vores artikel "Man kalder det teambuilding" og vores stoppested om Teamudvikling og Kompetenceudvikling.

Mødestyring

Mens mange redskaber indenfor ledelse har udviklet sig gennem de sidste 40 år, så har mødeledelse stået stort set stille. Hold da op hvor er mange medarbejdere og ledere drøntrætte af deres møder. Og hold da op hvor går der meget organisatorisk tid til spilde med møder i mange organisationer. Møder er utrolig vigtige. Det er her man får mulighed for at skabe udvikling, koordinere sig, tage beslutninger om fælles retning mv. Men der er noget galt. Man går til møder uden at vide hvad formålet med mødet er. Man kender kun indholdet. Det er almindeligt at ledere planlægger en dagsorden med indholdspunkter. Men formålet og rammen samt processerne er meget sjældnere noget der fokuseres på. Vores erfaring er at mange arbejdspladser er meget interesserede i at udvikle nye mødeformer. Vores erfaring er også at dette kræver træning. Vi har rigtig god erfaring med at træne i mødeledelse kombineret med behandling af vigtige organisatoriske emner, der i forvejen skulle drøftes. Og det er ofte forbundet med stor energi, når man får de nye redskaber i spil.

Coaching – frygtløs ledelse

Måske kan du genkende situationen: Du ved godt hvad du bør gøre, men er ikke villig til at stå i det ubehag og den usikkerhed, der er forbundet dermed. Får du fx taget fat om dårlig adfærd og konflikter? Slår du ned på dårlig kvalitet? Insisterer du på samarbejde? Siger du din mening i ledergruppen? Tør du gå forrest? Sætter du retning og er visionær?

I dette coachingforløb arbejder vi med dit ledelsesmæssige mod og din evne til ikke at lade frygten styre dig i din ledelse.

5 coaching seancer à to timer

16000 kr. ex moms. inkl. erhvervspsykologisk test.

Bestil også bogen her

Konflikthåndtering

Lad os se det i øjnene – konflikter er kommet for at blive. Vores forskelligheder som mennesker, koblet med øget kompleksitet og nødvendighed af samarbejde, gør konflikter til en naturlig del af en organisations liv. Spørgsmålet er hvor lang tid de får lov at dræne, skabe ineffektivitet, handlingslamme, koste mange penge, tid og ressourcer. Når man analyserer konflikter der har stået på over længere tid er det ofte tydeligt hvor omkostningsfuldt det har været fordi konflikten, i stedet for organisationens behov og mål, har været styrende og derfor skabt uhensigtsmæssig opgavehåndtering og samarbejde.

Vores erfaring er at konflikter har deres eget liv. Konflikter har en særlig evne til at ”suge” adfærd til sig. Ret forunderligt faktisk. Og ingen i de konflikter vi har arbejdet med, ønsker at skabe konflikter eller være en del af dem. Selvom det kan virke sådan for de implicerede. På bagsiden af en konflikt hører vi ofte personer berette hvordan de kan undre sig over at have været en del af konflikten og opført sig som de har.

I vores arbejde med konflikthåndtering er vi derfor i mindre grad optagede af, i hvilket omfang konflikter opstår eller ej, og af hvem der har skylden, men mere nysgerrige efter at arbejde med udfordringen i at få dem håndteret på en god og konstruktiv måde. Og i dette arbejde at organisationen trækker læring med sig, således at der skabes en fælles og professionel kultur omkring konflikthåndtering.

I Impaq har vi særdeles gode erfaringer med anvendelsen af narrative metoder i konflikter. Det handler bl.a. om at adskille sig fra konfliktfortællingerne og om at adskille personen og problemet. Det handler om at få et fælles afsæt ift. de kræfter der er i konflikten og stå i mod de effekter konflikten har på de implicerede.

Vores eget professionelle fokus er på, hvordan vi kan åbne op for og invitere medarbejdere og ledere til at re-positionere sig i forhold til en given konfliktfortælling, så det bliver muligt at gen-forfatte historien om den konfliktramte relation på måder, der styrker en fremtidig samarbejdsrelation. Fra denne alternative position kan løsningen af en konflikt ofte foregå langt mere glat og effektivt end i traditionelle problemløsningstilgange. Et andet effektivt redskab for os er at klæde ledelsen på til rent faktisk at gå ind i og håndtere konflikter tæt på, fremfor den for mange naturlige reaktion at observere den på afstand og håbe på at de implicerede er voksne mennesker. Konflikter kræver tæt ledelse! Men ledelsen skal være klædt på til at gå ind i det.

Personlige lederskab

Robusthed, mod og selvrefleksion er nogle af de områder vi typisk arbejder med når vi arbejder med udvikling af det personlige lederskab. Der florerer så uendeligt mange teorier om ledelse, som for den enkelte leder ender ud i en række paradokser (læs mere under ”Ledelse”). Dette kombineret med at kravet om samarbejde, som mange mange arbejdspladser har indset er nødvendigt for at udvikle organisationen, stiller store personaleledelsesmæssige udfordringer til den enkelte leder. Samarbejdskultur, konflikter, sparring, kompetenceudvikling og teamudvikling- og facilitering er blot nogle af de områder som gennem de sidste år stiller større krav til den enkelte leder i sit personlige lederskab. Vi har af samme grund haft rigtig gode erfaringer med at arbejde med ledercoaching og ledersparringsteam, hvor bl.a. konflikter, selvledelse, mod og andre store spørgsmål og temaer kan udfoldes.

Ledergruppeudvikling

Vi oplever at det bliver mere og mere almindeligt at organisere sig i ledergrupper. Og det kan vi godt forstå. Der er bestemt meget der taler for at der kan opnås betydelige resultater af at have en velkoordineret ledergruppe der i fællesskab skaber en kurs for deres organisation, område eller enhed. Ikke desto mindre viser forskningsresultater at mange lederteam forbliver lavt præsterende bl.a. fordi de ikke lykkedes med at skabe klarhed over hvad deres hovedopgave som ledergruppe er og hvilke forskellige interesser der er repræsenteret i gruppen, eller ikke formår at gøre deres samarbejdsudvikling til en vigtig fælles opgave. Vi ser det som en central og ofte kompleks opgave at skabe dynamiske ledergrupper hvor organisationens stærkeste interesser kan bindes sammen på nyttige måder.

Se vores bogkapitel om "Interaktionsinnovation" og "IMPAQ Lederteamudviklingsprogram"

MPI- management of paradox indicator

Forandringsledelse, situationsbestemt ledelse, tydelig ledelse, coachende ledelse, mulighedsledelse. Diskurserne og teorierne er mange. Og den enkelte leder står ofte midt i en række paradokser: Man skal gå foran – og holde sig i baggrunden, være tydelig – og lyttende, skære igennem – og være involverende, være visionær – og holde benene på jorden, lægge planer – og være fleksibel, skabe stabilitet – og nyskabe mv. Paradokserne stiller skarpt på udfordringen for mange ledere i dag: at skulle balancere mellem at være fornyende og skabe stabilitet, samt at fokusere på både relationer og resultater. Vi arbejder med et testredskab, MPI, til at udvikle den enkelte leders handlekraft og mod, samt til ledergruppeudvikling og strategiarbejde.

Coaching

I Impaq ser vi coaching som et stærkt middel til læring og udvikling for den enkelte i en arbejdsrelateret sammenhæng. Som beskrevet under ”Ledelse”, er der mange paradokser i ledelse. Dette er en udfordring for den enkelte leder. En anden vigtig udfordring er det enorme arbejdspres som mange ledere oplever i disse tider. Rigtig mange ledere kan sagtens se vigtigheden i at stoppe op og reflektere over sine prioriteringer, sin ledelsesstil, sin egen stress, sin håndtering af forandringsprocesser, konflikter mv. Men det er ufatteligt få ledere der formår at skabe sig det frirum til refleksion i dagligdagen. Vores erfaring er at det kan være virkelig nyttigt for den enkelte leder at have et løbende coachingrum, som et frirum til refleksion.

Lederudvikling

Forandringsledelse, situationsbestemt ledelse, motiverende ledelse, engagerende ledelse, tydelig ledelse, mellemledelse, ingen ledelse. Diskurserne og teorierne er mange. Og derfor bliver det for den enkelte leder mange gange paradoksledelse der opleves på kroppen.

Man skal gå foran – og holde sig i baggrunden, være tydelig – og lyttende, skære igennem – og være involverende, være visionær – og holde benene på jorden, lægge planer – og være fleksibel, skabe stabilitet – og nyskabe mv.

Balancerne er mangeartede og hårfine, og kalder ofte på frirum til refleksion og sparring. Hvor møder lederen en neutral bane - hvor skiftende dagsordener og kompleksitet for en stund er lagt på hylden?

Fælles for bevægelsen indenfor ledelsesteori er dog ofte at ledelse ikke så meget længere hæfter på en person eller rolle. Ledelse er noget der skabes. Og lederskab kræver følgeskab. Dette er i vores øjne en af de vigtigste ledelsesudfordringer og opgaver i øjeblikket.

Psykisk arbejdsmiljø

Begrebet psykisk arbejdsmiljø dækker over en lang række forhold på arbejdspladsen. Det omhandler ex. arbejdets organisatoriske rammer, arbejdets indhold, og den måde arbejdet er tilrettelagt på. Det handler i høj grad også om relationen (samarbejdet) mellem ledelse og medarbejdere, og relationen mellem kollegaer indbyrdes.

”Vi er det psykiske arbejdsmiljø” – er en pointe som kaster et stærkt lys på, at det er i relationen mellem medarbejdere (høj som lav) at trivselspotentialet ligger. Det kan give god mening at forstå det psykiske arbejdsmiljø som en gryde der skal holdes i kog – vi taler om en evig foranderlig størrelse, der hele tiden skal genopfindes og investeres i! Vores oplevelse er at de arbejdspladser der prioriterer årlige seminarer hvor der skabes rammer for at drøfte hverdagens udfordringer, samarbejde, ledelse, hvor vi er på vej hen, kerneopgaven mv. også trives bedre, og samlet set præsterer bedre!

I de seneste år – og i tiden som kommer – sker der mange forandringer på de danske arbejdspladser. Offentlige arbejdspladser ændrer sig bl.a. som følge af nye politiske og økonomiske dagsordener, mens private arbejdspladser bl.a. påvirkes af øget globalisering, større international konkurrence, mm. Forskellige former for organisationstilpasninger er en nødvendighed, ligesom antallet af fusioner har været stigende i de seneste ti år. Både private og offentlige arbejdsgivere er nødt til at forholde sig til, hvordan medarbejderne fungerer med de nye krav, der løbende stilles til dem. Ofte handler kravene om, at medarbejderne skal være fleksible og omstillingsparate, kunne lære nyt, engagere sig og udvise kvalitetsbevidsthed.

Et godt psykisk arbejdsmiljø øger sandsynligheden for, at medarbejderne investerer det fornødne engagement og lever op til de ændrede krav i arbejdet. Det er således en fordel for virksomheden, hvis ledelsen skærper sin bevidsthed om, hvilke konkrete håndtag der kan drejes på for at fremme et godt psykisk arbejdsmiljø, og dermed trivslen på arbejdspladsen. Uden at det bliver en hygge-klub… For meget fokus på det ”sociale” er bestemt ikke altid vejen frem, hvilket meget forskning også peger på.

APV

Oplever I at jeres APV ikke bidrager til udvikling? At I står efterladt med en masse information som I ikke ved hvordan I skal håndtere? Fordi den er for generel og løsrevet fra det konkrete daglige organisatoriske liv? At APVen nogle gange nærmest kan forværre situationen fordi medarbejderne er blevet bedt om at give anonyme besvarelser, der positionerer dem som ansvarsfri modtagere af psykisk arbejdsmiljø, og lederne som skaffedyr af god trivsel? Og at APVen på denne måde forstærker uheldige sider af kulturen?

Så er I ikke alene! Og forskningen peger på samme faldgruber. Vi har rigtig gode erfaringer med dialogbaseret APV, hvor man respektfuldt og åbent tager dialogen på en ansvarsfuld og åben måde. Og at selve denne måde at gribe APVen an på, allerede her starter vigtig forandring i jeres organisation.

Stress

Er stress en alvorlig sygdom?

Er stress medieskabt klynkeri?

Er stress bare noget der rammer de sårbare eller perfektionisterne?

Idéerne og holdningerne er mange, og det gør det ikke nødvendigvis lettere at skabe en indsats mod stress. Her er nogle tal fra Teknologirådet og Statens Institut for Folkesundhed: 30 % af den danske befolkning skønnes at lide af alvorlig stress , 70 % har følt sig stressede indenfor det sidste år, 35.000 melder sig syge om dagen af stress. Vi har gennem de sidste mange år arbejdet med stresshåndtering, både individuelt og i organisationer. Vi oplever en stigende efterspørgsel og interesse og det overrasker os ikke. Stress er dybt ubehageligt for dem der rammes. Og stress er et stigende problem på arbejdspladserne og det er dyrt! Men den gode nyhed er at der er muligheder og redskaber både på det individuelle, gruppe, ledelses- og organisatoriske niveau.

Work life balance

Work life balance handler ikke så meget om at skåne nogen. Det handler om organisatoriske og individuel effektivitet, færre sygedage, mere kvalitet i arbejdet og arbejdsglæde. Vi kan ikke undgå at bemærke tendensen på arbejdsmarkedet lige nu, hvor alting skal gå hurtigere og være mere effektivt. Og ikke sjældent forfalder man til at benytte strategien at arbejde mere. Dette har dog ofte ikke den ønskede effekt på sigt. Tværtimod ender det med at blive mindre effektivt og at skabe stress.

Se også mere under stoppestedet Stress og Mindfulness.

Arbejdsglæde

European Employee Index 2007 siger :

Arbejdsglæden i Danmark er dalende, specielt i det offentlige.

14% har ingen arbejdsglæde.

30% af sygemeldinger handler om dårligt psykisk arbejdsmiljø.

Arbejdsglæde har stor sammenhæng med psykisk arbejdsmiljø, og det kan ses på bundlinjen. Arbejdsglæde kommer ikke af fryns, politikker, planer og strategier, men af at kunne skabe gode resultater og at have gode relationer. Arbejdsglæde er ikke bare noget der er der eller ikke er der, det er noget der skabes her og nu.

Social kapital/Relationel koordinering

Definitionen på social kapital er egentlig ganske klar, og i Impaq oplever vi, at mange arbejdspladser virkelig har forstået devicen om, at social kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse kerneopgaven. At det handler om de sociale og faglige relationer, der huserer i den enkelte organisation, og hvordan de er. Hvis relationerne bygger på tillid, samarbejdsevne og retfærdighed, så har virksomheden en høj social kapital Men som konsulenter oplever vi også, at der stadig mangler et langt sejt træk, før forskerne helt og fuldt forstår de mekanismer, der er i spil i forbindelse med organisationernes arbejde med social kapital. Samtidig er der stadig en lang række uafklarede spørgsmål i forbindelse med den konkrete tilgang til arbejdet med social kapital. For hvordan gør man egentlig?

I Impaq har vi gode erfaringer med at finde og koble de “rette” erhvervspsykologiske metoder – der kan fremme praktiske og konkrete måder at håndtere arbejdet med social kapital på. Det drejer sig bla. om at have øje for den enkelte arbejdsplads organisatoriske balance – herunder at at tænke organisationens tre typer af relationer: 1) den samlende, 2) den brobyggende) og 3) den forbindende realtion ind i selve interventionerne.

Trivselsundersøgelser

Trepartsaftalen bestemmer at der skal udføres trivselsundersøgelser mindst hvert tredje år. For mange arbejdspladser kan dette godt være noget af en hovedpine. Både fordi det kan være en omstændelig proces, men ikke mindst fordi mange oplever at trivselsundersøgelser sætter en masse ustyrlige processer i gang, som kan være svære at håndtere. Man bliver overrasket over at selve målingen påvirker det psykiske arbejdsmiljø og relationerne. Overrasket over at resultaterne er så flertydige, og hvad ligger der lige bag en pointscore på 44.4 under ”ledelseskvalitet”??? Ikke mindst overrasker det hvor svært det er at omsætte resultaterne til indsatser. Og én ting er sikkert; manglende opfølgning stiller en et dårligere sted end udgangspunktet inden man satte undersøgelsen i gang!

Stresshåndteringsgruppe

Vi har udviklet et nyt stresshåndteringsredskab som viste sig at være enormt effektivt. Én af vores erfaringer med stress er at stress har en formidabel evne til at overbevise den stressramte om at personen er alene om sin stress og de problemer der følger med. Og i forlængelse af dette overbevise de stressramte om at de nok bør holde problemerne for sig selv. Derfor oprettede vi en gruppe for stressramte, hvor man fik mulighed for at dele sine oplevelser, udfordringer, tanker og følelser med hinanden. Effekten var slående og noget af det de stressramte selv vurderede som være essentielt for deres udvikling var oplevelsen af ikke at stå så alene med sine problemer og dermed ikke føle sig så forkert. Forløbet har bekræftet os i at stress for den enkelte ofte opleves som et individuelt problem, men med fordel kan håndteres som en fælles udfordring.

Feedbacktræning

Feedbackkulturen på mange af de arbejdspladser vi arbejder med, hviler ofte på et meget tyndt grundlag. Mange af de konflikter vi involveres i, oplever vi meget ofte har en tæt forbindelse til en spinkel feedbackkultur, hvorfor man ikke har fået givet hinanden tilbagemeldinger på adfærd og forventninger. Ønsket om ikke at skabe konflikter, kombineret med at kulturen i forhold til feedback, får ofte den betydning at problemer får lov at ligge og udvikle sig. At træne feedback, og drøfte feedbackkultur kan være én måde at arbejde med forebyggelse af konflikter og faglig udvikling. Men det er også svært, og det er en proces der skal håndteres med professionalitet og smidighed.

Medarbejderudviklings-
samtale (MUS)

Undersøgelser af lederes og medarbejderes oplevelse af MUS peger ofte på at langt de fleste medarbejdere ikke oplever at MUS udnyttes godt nok ift. at drøfte kompetenceudvikling. Og at lederne også oplever at de spilder deres tid. Mange siger at MUS direkte er tom snak. MUS er i mange organisationer blevet et fastfrosset ritual som skaber frustration hos både medarbejdere og ledere. Nogle ledere synes måske fortsat det er hyggeligt og godt lige at høre hvad stemningen er. Lederen får spurgt lidt ind til hvordan trives og om medarbejderen er tilfreds? Ofte står lederen tilbage med en stor mænge input og ønsker fra forskellige medarbejdere, som lederen skal forsøge at finde hoved og hale i. De fleste steder bliver der ikke fulgt ordentlig op. Hverdagen banker på.

Vi har arbejdet med forskellige organisationer om at skabe meget mere strategisk funderede udviklingssamtaler. Udviklingssamtaler hvor lederen og ledergruppen har skaffet sig overblik over organisationens og afdelingens situation, over hvor afdelingen er på vej hen, hvad ”kunderne” og ”interessenterne” kalder på, og hvad der derfor skal løftes kompetencemæssigt i afdelingen. Og at lederen derfor går til udviklingssamtalerne med viden om hvilke kompetencer der skal styrkes og ikke bare spørger den enkelte medarbejder hvad medarbejderen har brug for eller lyst til. Vi har i den forbindelse også arbejdet med at hjælpe arbejdspladser at strukturere deres udviklingssamtaler på nye måder i medarbejderteam i stedet for samtaler med den enkelte. Dette åbner for og understøtter nye muligheder ift. at arbejde mere strategisk med kompetenceudvikling, som en måde at styrke og styre udviklingen i afdelingen. Et vigtigt element bliver i denne tankegang også at fokusere på hvordan de organisatoriske rammer skal tilpasses og udvikles for at medarbejderne får mulighed for at anvende nye kompetencer. Læs mere under Kompetenceudvikling.

Sparringsmetoder

Vi ser et stigende behov for sparring på mange arbejdspladser. Det kan være alt lige fra behov for sparring på forskning på et universitet, til sparring i forhold til de tiltagende problematikker med pårørende indenfor plejesektoren, til sparring i forhold til udfordringer med inklusion i folkeskolen. Udfordringerne er mange, kombineret med at værktøjerne til den nødvendige sparring slet ikke altid er gearet til at skabe de effekter man ønsker at skabe med sparring, nemlig faglig og organisatorisk udvikling, mindre stress og mere robusthed samt stærk professionalitet. Vi har god erfaring med at træne i en bred variation af spændende sparringsmetoder, hvor princippet er stærk struktur. Eksempler kunne være DeBonos tænkehatte, reflekterende team, bevidning, brainstorming, ekspertpanel, vandskåle m.fl.

Supervisionstræning

Vi har rigtig god erfaring med at bruge intern kollegial supervision som et redskab til at skabe kompetenceudvikling på arbejdspladser der arbejder med mennesker. Kompetenceudvikling (link) er meget mere end kurser, og kollegial supervision er et godt redskab til at få ekspliciteret og uddraget mere eller mindre skjulte ressourcer og kompetencer. Desuden er redskabet ofte et godt middel til at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø og forebygge stress. Man skal være indstillet på at det kræver vedholdenhed at implementere kollegial supervision, men gevinsten kan være enorm. Vi har udviklet vores egen model, som vi med glæde vil træne med jer.

Supervision

Supervision er for os et af de mest effektive og afgørende redskaber til faglig og personlig-professionel udvikling. Vi har selv gennem årene været på mange supervisionsrejser, og oplevet det som et af de vigtigste steder at skabe kompetenceudvikling. God supervision for os, fokuserer ikke blot på konkrete sager, men også på de forskellige faglige teorier og metoder og på psykologens personligt-professionelle ståsteder og dilemmaer.

I vores øjne har valg af teorier/optikker stor betydning for det arbejde man udfører, og en tydelighed hos den professionelle omkring hvad man trækker på kan derfor være vigtig. Ligeledes kan ens personligt-professionelle baggrund samt de eksistentielle temaer der dukker op for én have stor betydning for ens evne til at arbejde professionelt og trives med det.

Det særlige ved supervisionsrummet er at disse ting kan arbejdes med parallelt. I Impaq gør vi en dyd ud af at fastholde og udvikle vores store indblik i teorier og metoder, og oplever at det er et vigtigt element at kunne bringe i spil i supervision, så supervisionen udnyttes til et reelt kompetenceudviklingsforløb, fremfor udelukkende at være et forberedelsesrum.

I Impaq arbejder vi desuden meget med supervision af andre faggrupper, hvilket vi oplever, kan være et vigtigt redskab til sikring af høj faglighed, fælles værdier og trivsel.

Kompetenceudvikling

Der fokuseres og satses meget på kompetenceudvikling disse år. Mange års forskningsresultater viser dog at det typisk kun er 15% af deltagere i kompetenceudviklingsforløb der anvender deres nye kompetencer efter noget tid! Uddannelsesvanetænkning får mange arbejdspladser til at være meget optaget af selve uddannelserne, kurserne, undervisningen og kvaliteten af disse. Men undersøgelser viser at når man analyserer hvorfor deltagerne ikke får brugt deres nye kompetencer, så har kun ca. 20% noget at gøre med uddannelserne, kurserne og undervisningen. Resten af årsagerne skal findes faktorer der ligger før og efter læringsaktiviteterne: at de kompetencer der læres på kurset ikke er tænkt sammen med arbejdspladsen organisatoriske mål og behov. At der ikke fokuseres på at skabe understøttende kontekster for anvendelse af de nye kompetencer. At lederne måske ikke ser vigtigheden af de nye kompetencer og ikke får holdt medarbejderne op på fastholdelse af de nye kompetencer. At motivationen ikke har været høj.

Hvis arbejdspladserne skal begynde at få mere effekt af deres kompetenceudviklingsaktiviteter kræver det nye strategier for hvordan man finder relevante nye kompetencer, får relevante medarbejdere trænet og får skabt organisatorisk fokus og understøttelse på implementering. Så er der til gengæld rigtig meget at hente!

Denne viden er vores egne ydelser bygget op omkring. Men vi vil også gerne rådgive jer om hvordan I skaber effekt af jeres kompetenceudviklingsaktiviteter generelt og hjælpe jer til at udvikle en mere værdiskabende strategi for disse.

Læs også under MUS

Tests

Kommer snart

MBTI/JTI

MBTI/JTI-værktøjet kan anvendes i erhvervslivet, i undervisning, i karriereudvikling og i rådgivning. Den finder bred praktisk anvendelse, også inden for fx lederudvikling og teamudvikling:

Selvindsigt er helt grundlæggende for at udøve godt lederskab. En forståelse for den virkning lederens personlige type har på medarbejdernes motivation og engagement er yderst vigtig. MBTI-værktøjet hjælper ledere til at vurdere egne stærke og svage sider, deres foretrukne problemløsningsstil samt hvordan deres type spiller sammen med andre typer.

Ved at bruge MBTI kan grupper eller teams vurdere teamets stærke og svage sider og opdage eventuelle ubalancer eller spændinger i samarbejdet. Er teamet f.eks. tilbøjelig til at overdrive vurderinger baseret på logik fremfor hensynet til deltagernes personlige opfattelser og værdier? Eller fokuserer gruppen for meget på det strategiske og for lidt på det operationelle, det praktiske? Ved at vurdere sådanne spændinger begynder teams at anerkende og forstå værdien af at bruge forskellige tilgange og perspektiver.

EQ-i-2.0

De sidste årtier er følelsesmæssigt intelligens i ledelse fået en stærk opmærksomhed. Emotionel intelligens er vores evne til at opfatte, vurdere og håndtere vores egne og andres følelser hensigtsmæssigt i forhold til vores omgivelser og os selv. Emotionel intelligens kan testes på samme måde som traditionel intelligens kan og flere undersøgelser har vist, at den emotionelle intelligens er den traditionelle intelligens overlegen i forhold til at få succes i jobbet og i livet i al almindelighed. Traditionel intelligens kan bringe os et stykke af vejen, men selvindsigt, selvkontrol og et godt forhold til andre mennesker er en forudsætning for at komme resten af vejen. IQ-i-2.0 er et virkelig godt redskab til at få en indsigt i sin selvopfattelse og håndtering af følelser og relationer.

Versatil ledelse

Versatil ledelse (pdf)

Effect

Ny forskning viser, at effektive ledergrupper er afgørende for stærk implementering af beslutninger, integration af tværgående samarbejder og for at øge produktiviteten på vores arbejdspladser. Effect er et forskningsbaseret testredskab, der måler kvaliteten af ledergruppens resultater, og hvordan leder- gruppen fungerer på 27 faktorer inddelt i tre kategorier:

Inputfaktorer – otte grundforudsætninger for effektivitet i ledergrupper.

Procesfaktorer – elleve processer, der påvirker effektivitet i ledergrupper.

Outputfaktorer – otte indikatorer på effektivitet i ledergrupper

Alle faktorerne har i en række internationale studier vist sig at være afgørende for effektivitet i ledergrupper. Ledergruppens effect-score giver derfor en præcis indikation af, hvor gode resultater ledergruppen skaber, hvad der fungerer særlig godt i ledergruppen, og hvilke faktorer, der bør udvikles, for at ledergruppen kan øge sin effektivitet.

The Human Element

Vi er certificerede i testredskabet The Human Element, videreudviklingen af FIRO redskabet. The Human Element sætter fokus på menneskers relationelle intelligens og selvværd og hvordan disse er uløseligt forbundet med virksomhedens bundlinie. Der arbejdes med et testredskab på vores adfærd i forhold til hinanden, særligt omkring inklusion, kontrol og åbenhed. Redskabet anvender vi til teamudvikling og lederudvikling.